IE 매거진 - 2009년 겨울호.

1. 제조기업 구매활동의 의의

.. 기업의 구매를 한마디로 정의하기는 어렵다. 단순하게 자재나 서비스를 조달하는 것을 구매로 생각할 수도 있으나 대규모 장치산업, 자동화 설비투자가 많은 하이테크 산업 등에 있어서 프로젝트 구매 등 다양한 유형의 구매가 존재하기도 한다. 전통적으로 기업의 구매는 기업이 필요로 하는 재화나 서비스를 기업 내부 사용부서의 요구사항을 만족시키며 최적의 조건으로 확보하는 것을 의미하였다. 하지만 오늘날의 구매는 기업 공급사슬(Supply Chain)의 중요성이 증대되고, 아웃소싱(Outsourcing) 등 외부협업 의존이 증가되어 감에 따라서 보다 큰 의미로 ‘기업의 원활한 생산활동을 위하여 외부에서 필요한 경영자원을 확보하는 활동’이라고 볼 수 있다. 시장의 경쟁이 점차 심화되고 공급사의 기술이 자사 제품의 경쟁력이 되는 시대가 도래함에 따라 구매의 역할은 더욱 중요시 되고 있다.
.. 구매와 관련하여 제조기업은 중요한 환경변화를 맞고 있다. 첫째, 시장에서 기업의 경쟁이 격화됨으로써 기업 구매의 원가절감 노력이 더욱 가중되고 있다. 국내시장의 개방과 글로벌 시장의 개척 등 기업 경영이 글로벌화 되면서 제품의 가격경쟁과 품질경쟁은 점차 심화되고 혹독한 비용경쟁에 맞설 수 밖에 없는 사정이 되었다. 특히, 글로벌 시장의 침체가 도래하면서 소비자의 소비심리 또한 위축되어감에 따라 원가경쟁력이 뒷받침 되지 않는 제조기업은 누구보다 빨리 도태될 수 밖에 없는 상황이 되어가고 있다. 둘째로 기업의 구입 품목의 다양화를 중요한 환경변화로 들 수 있다. 지금까지 사내에서 제조하던 많은 부품과 자재의 일부 혹은 전부가 위부 기업에 위탁하는 아웃소싱이 늘어가고 있다. 생산활동의 부분을 전문화하고 이를 탄력적으로 운영함으로써 시장 환경변화에 대한 대응력을 강화하기 위한 노력이 확대되고 있는 것이다. 해외 생산기지를 운영하고 현지에서 수요 공급을 완결할 수 있는 체제로 변화하려는 시도가 점차 증가하고 있어 소위 글로벌 소싱의 움직임 또한 점차 늘어가고 있다. 마지막으로 제품 품질 · 비용 · 납기의 최적화 요구의 증가를 들 수 있다. 경쟁의 심화, 품목의 다양화와 더불어 예전보다 더 선진화 된 수준의 품질 · 비용 · 납기 관리를 요구하는 환경이 되었다. 구매부품의 품질이 자사 제품의 성패를 결정하게 됨에 따라 동기화된 생산흐름을 유지하기 위해서는 공급업체와의 거래가 단순한 구매가 아닌 협업(Collaboration) 영역으로 한층 강화되고 긴밀한 운영형태를 요구하고 있다.
.. 이러한 제조기업의 환경변화에 있어서 구매활동의 가치는 기본적으로는 안정적인 공급을 하면서 원가를 절감하는 일일 것이다. 많은 기업에 있어서 재료비 비중이 원가에 많은 비중을 차지하고 있다. 또한 설비투자 규모가 큰 기업, 제품의 세대 전환에 따라 반복적인 설비도입이 요구되는 하이테크 기업 등에 있어서 설비 구매는 중요한 비중을 담당하고 있다. 특히 재료비 원가를 절감하는 것은 기업의 이익에 결정적인 영향을 미치게 된다. Burt(2002) 교수는 자재비 절감이 기업이익률에 미치는 효과를 도표로써 제시하였는데, 예를 들어 100억의 매출이 발생하는 회사에서 50억 정도가 재료비라고 볼 때 재료비 부분의 원가를 10%만 절감하면 5%의 제조이익률을 초과로 달성하게 되는 셈이 된다. 다시 말하면, 이 회사의 이익률이 5% 였다고 할 때 1년 동안 최고로 열심히 노력해서 벌어들인 이익과 구매부서에서 절감한 금액이 동일한 효과라는 것이다. 여기서 원가절감을 논할 때 중요한 점은 ‘구매가를 깎는 노력’이 아닌 ‘추가지출을 예방하는 노력’이 되어야 한다는 점이다. 이 분야의 전문가들은 자재 가격 상승이 예견되는 시기에서의 선행구매, 불필요한 자재구매를 절감하는 노력 등 비용발생을 예방하는 활동이 일방적으로 구매가격 인하를 주장하는 것보다 가치 있는 활동임을 지적하고 있다. 나아가서, 구매활동의 가치는 기업의 성공에 있어서 구매가 공헌할 수 있는 기회를 분석하고 경쟁기업보다 앞설 수 있는 공급자의 경쟁력을 자사의 경쟁력으로 만드는 것에 있다. 신발을 제조하는 나이키와 같은 회사는 제조의 대부분을 외주에 의존하고 있다. 제조원가와 품질에 경쟁력을 보유한 생산업체에 외주를 주는 것이 더욱 효율적이라는 것이다. 글로벌 시장을 석권하고 있는 삼성전자 TV제품은 핵심 패널을 공급하는 LCD사업부와 셋트 제품을 글로벌 시장에 판매하는 VD사업부의 협업에 의존하고 있다. 또한, 카메라 하드디스크 등 국내 기업의 주요 제품은 시장 경쟁력을 강화하기 위하여 앞선 부품기술을 가진 외국기업 등과 전략적 파트너쉽을 유지하고 있다.
.. 이와 같이 제조기업에 있어서 구매의 중요성이 증가하고 있는 상황에서 구매의 선진화 방향은 어떻게 이어지고 있는지 살펴보도록 하자.

2. 제조기업 구매 선진화 방향

.. 구매 업무영역은 구입품의 종류, 조달방법, 업무사이클 등에 따라서 다양하게 분류될 수 있다. 구입품의 종류는 형상에 따라서 원재료, 반제품, 완성 구입품 등으로 분류된다. 또한 사용 목적에 따라서 원재료, 부품, 소모품, 기계 · 설비류, 치공구류, 사무용품 등으로 분류하기도 한다. 업무사이클에 의한 분류는 구입의뢰, 견적의뢰, 견적회답, 견적결과검토, 가격절충, 발주, 납품, 검수, 생산활동투입, 대금지불 등 구매대상에 대한 일련의 계획(Plan)-실시(Do)-확인(Check)-조치(Action) 관리사이클에 준하여 구분 될 수 있다. 이와 같은 대상 중심의 운영성 업무 사이클 외에 전략적 구매활동을 위한 공급업체관리, 전략적 원가관리, 성과관리 등의 관리적 업무 사이클을 포함하여 구매업무가 분류될 수 있을 것이다. 그림 1.은 구입품의 종류와 프로세스 사이클을 기준으로 업무체계를 정의한 것이다.

<그림 1> 구매 업무 체계도

.. 앞서 살펴본 구매업무 영역의 전반에 있어서 주요 선진화 방향으로 저자는 (1) 구매업무 효율화, (2) 전략적 원가관리, (3) 전략적 협업, (4) 구매 위험관리체계 구축, (5) 기술기반 구매 등을 제시하고자 한다.

■ 구매업무 효율화

.. 구매업무 효율화는 자재구매 효율화와 설비구매 효율화로 나누어 볼 수 있다. 원재료 부품 등의 자재구매 효율화는 자재특성을 구매금액, 납기 등에 따라 전략적으로 분류하고 각 그룹에 따라 재고정책과 공급전략을 구사하는 것에서 시작된다. 또한 제품의 생명주기를 고려하여 개발단계에서는 제품개발부서 및 제조 엔지니어링부서와 협업하여 우수한 공급업체를 통해 자재가 공급될 수 있도록 효율화 한다. 전략적 협업관계의 공급업체와는 부품기술로드맵을 공유하고 적기 제품출시를 통해 시장을 주도하기 위한 노력을 함께한다. 양산단계에는 안정적 수급과 적정재고 유지에 중점을 두어야 한다. 특히, 글로벌 시장에 현지화 된 생산법인을 운영하는 경우 재고의 통합관리 및 가시성(Visibility) 확보는 매우 중요한 이슈로 대두되고 있다. 정확한 재고 수준의 모니터링을 기반으로 사전관리 수준을 향상하고 법인 간 자재재고의 균형을 유지하도록 효율화 하여야 한다. 제품의 단종단계에 이르러서는 자재의 부진 또는 부동을 예상하여 분석하고 판매촉진 등의 유통전략과 연계할 수 있도록 하고 있다.
.. 설비구매의 효율화는 설비투자의 규모와 자사 전용사양의 특화설비인지 등의 특성에 따라 효율화 방향이 달라진다. 하이테크 자동화 설비로 수백억 규모의 전용설비인 경우 설비도입 자체가 경영층의 핵심 의사결정사안이 된다. 상대적으로 투자규모가 작은 일반의 조립설비나 계측설비의 경우 공급업체의 기술과 단가 등을 검토하여 경쟁입찰의 통한 비용절감에 주안점을 두게 된다. 프로젝트 규모의 설비도입은 설비기획 시점에서부터 추진 TF(Task Force)를 구성하여 경영계획과 설비도입전략 연계를 확보하고, 필요한 경우 공공설계 및 파일럿 검증 단계를 수행한 후 총소유비용을 추정하여 견적과 구매협상에 활용할 수 있도록 한다.

■ 전략적 원가관리

.. 주요 구매품에 대하여 전략적 원가관리 대상품목을 선정하고, 원가분석 전문가는 원가요소 및 분석모형을 설계하여 각종통계분석을 실시한다. 구매전문가, 원가분석 전문가, 제조공정 전문가 등은 원가분석결과와 원가절감 아이디어를 기반으로 사양을 최적화하고 원가개선활동을 실행한다. 구매담당자는 실시간으로 시장가격, 최적 목표가격을 고려하여 실시간 협상을 진행할 수 있도록 효율화 한다. 또한 개발단계에 있어서는 원류단계의 가치공학적 접근을 통한 원가절감, 양산 단계에 있어서는 원가요소별 품목별 거래실적 데이터를 활용하여 원가절감 아이디어를 발굴하는 차별화된 접근이 필요하다.

■ 전략적 협업

.. 기업의 아웃소싱 범위와 규모가 확대되고, 공급사슬 전반의 협업수준이 강화되고 있다. 특히 글로벌 경쟁에 있어서 공급자가 기업경쟁력의 많은 부분을 창출하기 때문에 기업이 성공하려면 공급자 협업이 중요한 현실이 되어가고 있다. 협업 대상을 공급시장의 특성과 사업적 중요도 등을 고려하여 전략적으로 분류하고, 이에 따라서 계약방식, 주문 및 납품, 대금결제 방식 등을 차별화 하여 운영하도록 한다. 또한, 정예의 협력사를 발굴하고 운영하기 위해서는 각 품목 군에 대하여 적정수의 업체를 운영하여 물량의 안정적 배분과 지속적 지원체계를 갖추어 나가는 등 협력사의 경쟁력 제고에 기여할 수 있도록 한다.

■ 구매 위험관리체계 구축

.. 전통적으로 구매활동에 있어서 위험(Risk)에 대한 체계적 정의가 미흡하고 실무자 선에서 개별적으로 관리하는 것이 보편적 현상이었다. 협력사의 부도 등 리스크에 대한 인식은 있었으나 담당자의 노하우에 의존할 수 밖에 없었던 것이 현실이었다. 향후의 구매관리는 대내외 환경변화에 대하여 구매 핵심리스크를 상시모니터링 하는 동시에 적극적으로 감지하고 현업의 담당자가 상시 대응할 수 있는 체계를 갖추어 나가는 방향으로 선진화 되고 있다. 특히, 전반의 상황을 경영층이 확인할 수 있도록 함으로써 경영의 영향을 최소화 하도록 한다. 조기경보체계의 가동과 위험별 시나리오 대응이 가능하도록 함으로써 안정적 구매활동이 이루어지도록 한다.

■ 기술 기반 구매

.. 글로벌 시장을 선도하기 위해서는 공급시장의 리서치자료, 구매 네트워크 등을 적극적으로 활용할 필요가 있다. 경쟁사보다 앞서 갈 수 있도록 다양한 네트워크를 통하여 부품 및 기술정보를 적극적으로 수집하고 정보의 품질을 높여 체계적으로 활용할 수 있도록 기반을 구축하여야 한다. 기술기반 구매활동은 공급사의 기술을 제품의 핵심경쟁력으로 활용할 수 있도록 개발단계뿐만 아니라 보다 적극적으로 마케팅, 기획단계에서부터 미래의 협력사를 발굴하여 협업할 수 있도록 한다. 기술 기반 구매를 통하여 제조기업은 부품개발 성과를 극대화 할 뿐만 아니라 제품과 부품기술 로드맵을 동기화 하여 전사의 기술방향성을 일치시키고 제품개발 스피드를 향상시키도록 할 수 있다. 그림2.는 기술기반 구매를 위하여 기술정보를 적극적으로 수집하여 구매에 활용하는 모습을 설명하고 있다.

<그림 2> 기술 기반 구매

.. 구매의 선진화 방향은 시스템 기반의 적기 정보제공과 동기화 된 업무 실행을 전제로 한다. 선진화 된 구매활동을 지원하기 위한 정보시스템의 청사진은 대체적으로 다음 그림3.의 구성을 반영하게 될 것으로 생각한다. 먼저, 전체적인 모습으로서 자사의 대내외 구매 관련 업무를 통합하고 미세 관리할 수 있는 포탈 시스템으로서의 형태를 갖추어야 한다. 사외의 협력사 등과는 전략적 협업관계 수준에 따라서 인터넷 혹은 인트라넷 형태의 협업채널을 구축하고 사내 유관 시스템과는 정보의 연계활용과 신속한 업무 전달을 위하여 워크플로우를 효과적으로 지원할 수 있는 형태로 구축되어야 한다. 또한 실무 담당자에서부터 경영진에 이르기 까지 일관성 있고, 스피드 있는 정보제공이 뒷받침 되어야 한다. 구매 포탈 시스템의 각 모듈 기능은 전문화 된 분석모형과 데이터베이스의 지원을 받아 고유 비즈니스 특성에 적합하도록 최적화 된 워크플로우로 구현되어야 한다. 무엇보다도 시스템을 구축하는 데 있어서 구매담당자의 업무수준을 선진화 수준으로 상향 개선하기 위해서는 혁신활동의 뒷받침이 필요함을 간과해서는 안될 것이다.

<그림 3> 구매 시스템

3. 구매 선진화 추진을 위한 제언

.. 구매 업무의 선진화는 많은 기업이 달성해야 할 중요한 목표이다. 한편, 구매는 제조기업에서 영업, 마케팅, 제조, 연구개발 등의 기능부문에 비해 경영층의 관심과 혁신노력이 덜 집중되어 왔다고 생각된다. 시장이 필요로 하는 제품을 적기에 개발하고, 적극적으로 판매하는 활동에 비하여 필요한 자재나 설비를 구매하는 활동은 전략적이고 전문화된 활동이라기 보다는 물품의 조달과 같이 단순화 된 업무로 간주되기 쉬웠다는 점에서 그러하다. 많은 기업의 원가절감 노력에 있어서도 최적가격을 입안하여 협상하고 협력사와 장기적 상생의 기회를 도모하기 보다는 구매단가 할인을 절감기회로 보는 불합리한 시각에 머무를 수도 있다.
.. 구매와 관련한 많은 불합리, 불필요 한 현상들은 현장에서 종종 발견되기도 한다. 구매업무와 개발, 제조, 마케팅 등과의 협업은 매우 중요함에도 불구하고 각 부서의 이해관계나 비협조 등으로 효율적으로 운영되기 어렵다. 또한, 구매부서의 목표가 단기적 성과 위주로 운영될 때 협력사의 파트너쉽 형성이 약화되거나, 장기적으로 전문기술을 가진 협력사를 육성하는데 방해가 되는 현상이 발생하기도 한다. 또한, 구매부서의 원가정보 및 담당자 개인의 노하우에 해당하는 정보는 분석 데이터로 활용하는데 있어 많은 제약이 발생하기도 한다. 이러한 사례 외에도 다양한 현실적인 장애와 제약이 구매의 선진화에 걸림돌이 되고 있다.
.. 따라서, 구매 선진화를 추구하고자 하는 국내외 유수의 제조기업은 구매가 자사의 경영전략을 실행에 옮기는데 있어서 어떠한 기여를 하여야 하는지 그 목표를 명확히 하고, 경영진의 적극적인 관심과 주도 아래 선진화가 추진되도록 뒷받침 하여야 할 것이다. 구매 담당임원의 주도적인 혁신활동과 이를 체계적으로 정착하기 위한 시스템화의 노력이 집중된다면 더 큰 부가가치를 실현하는 ‘가치구매’를 기반으로 시장을 선도할 수 있을 것이라 생각한다.